CMHF inzetbrief arbeidsvoorwaardenoverleg 2010 ev

Maak optimaal gebruik van de mogelijkheden!

1. Inleiding Nederland is het afgelopen jaar getroffen door de kredietcrisis. Een kredietcrisis die tot gevolg heeft dat de overheid de komende jaren aanzienlijk dient te bezuinigen. Bezuinigingen die veelal zullen leiden tot een wens van loonmatiging bij de overheid. De staatssecretaris van Defensie en de centrales van overheidspersoneel hebben begin 2009, in het arbeidsvoorwaardenakkoord 2009-2010, reeds hun verantwoordelijkheid genomen. Dit heeft geleid tot een loonmatiging die passend was bij de financiële situatie waarin Nederland zich op dat moment bevond. Deze loonmatiging heeft onder andere tot gevolg dat de concurrentiepositie van Defensie op de arbeidsmarkt is verslechterd. In tegenstelling tot de loonmatiging bij Defensie zijn bij overheidssectoren met een lange CAO-looptijd de lonen fors gestegen. Dit geldt niet alleen voor 2009, maar óók voor 2010. Als er niets gebeurt, zal het verschil in de lonen ten opzichte van de sectoren Rijk en Politie eind 2010 zijn opgelopen tot 9,5% (Bron: Trendnota 2009).

De afgelopen jaren is uit meerdere onderzoeken naar voren gekomen dat Defensie niet behoort tot de meest populaire werkgevers onder de middelbaar en hoger opgeleiden. Demografische (o.a. vergrijzing, ontgroening) en economische ontwikkelingen zullen de komende jaren van invloed zijn op de arbeidsmarkt en consequenties hebben voor Defensie. Investeringen in de aantrekkelijkheid van Defensie als werkgever en het defensiepersoneel zijn daarom volgens de CMHF noodzakelijk. In het rapport Beloningsverschillen, dat op 11 december 2008 aan de staatssecretaris van Defensie is overhandigd, heeft de CMHF nader onderzocht hoe de arbeidsvoorwaarden (van het burgerpersoneel) van Defensie zich verhouden tot die in de sector Rijk. Naar aanleiding van dit rapport heeft de CMHF aanbevelingen gedaan om de concurrentiepositie van Defensie op de arbeidsmarkt te verbeteren.

Langdurige CAO’s in andere sectoren bij de overheid hebben de reeds bestaande beloningsverschillen tussen overheidssectoren verder vergroot. Bovenstaande ontwikkelingen zijn zorgelijk te noemen. Als Defensie niet concurrerend genoeg is ten opzichte van andere (overheids)sectoren, zal dit tot gevolg hebben dat, bij het aantrekken van de economie, het aantal vacatures wederom fors gaat toenemen. De werklast en werkdruk nemen hierdoor nog verder toe met alle ongewenste gevolgen van dien.

Defensie staat dus voor een uitdaging: de concurrentiepositie dient te worden verbeterd onder een gesternte van financiële krapte. De werkgever en de centrales van overheidspersoneel dienen dan ook naast de beschikbare financiële ruimte, optimaal gebruik te maken van de fiscale mogelijkheden (o.a. bruto is netto) om de concurrentiepositie van Defensie en de inkomenspositie van het defensiepersoneel te verbeteren.

Naast de verbetering van de inkomenspositie dient er een cultuur- en mentaliteitsverandering binnen Defensie in gang te worden gezet. Over deze verandering wordt al lang gesproken, maar er wordt tot op heden weinig zichtbare invulling aan gegeven. Defensie dient meer aansluiting te gaan vinden bij de Nederlandse samenleving. Een samenleving die zich steeds meer karakteriseert als een tweeverdienersmaatschappij en waarin sprake is van toenemende individualisering. Het organisatiebelang moet minder leidend worden als er geen sprake is van operationele inzet, zoals varen, oefenen en inzet bij vredesmissies. Bij operationele inzet vraagt de werkgever 24/7 beschikbaarheid en inzet van haar medewerkers. Bij niet operationele inzet moet de balans tussen werk en privé meer in evenwicht worden gebracht.

De CMHF beseft dat door het grote aantal vacatures, (individuele) uitzendingen, formatiereducties en reorganisaties de (werk)druk op de werkvloer groot is. Defensie kan echter niet jaar in jaar uit van haar loyale personeel blijven verwachten dat zij het thuisfront op de tweede plaats stellen. Dit leidt uiteindelijk tot ongewenste uitstroom van goed gekwalificeerd personeel. Personeel waar Defensie al een tekort aan heeft.

De CMHF is daarom een groot voorstander van (meer) maatwerk. Maatwerk dat voorvloeit uit flexibiliteit. Defensie moet op de beleidsterreinen personeel (FPS/MD), arbeid en zorg, levensfasebeleid waaronder ouderenbeleid en de CAO invulling gaan geven aan de sterk verschillende, individuele wensen van het personeel. De CAO 2010-2011. dient wat betreft de CMHF het startpunt te worden van ‘maatwerk’ binnen Defensie. Met maatwerk kan Defensie de verschillende “groeperingen” binnen haar gelederen, rekening houdend met de financiële kaders, meer tevreden stellen. Dit met als doel de arbeidsmotivatie en arbeidssatisfactie, met in het kielzog hiervan het behoud en werven van personeel, te verhogen.

De opbouw van de CMHF-inzet is rondom dit maatwerkbesef opgebouwd. Naast een aanvaardbare loonontwikkeling, wordt van de werkgever vooral inspanning gevraagd op het gebied van individualisering, ontplooiing en levensfaseafstemming.

2. Looptijd De economische situatie vertoont een licht herstel. Dit herstel is echter nog broos en de mate waarin dit herstel zich doorzet is nog niet te voorspellen. Daarom is de CMHF voorstander van een CAO met een beperkte looptijd, van maximaal één jaar.

3. Inkomensontwikkeling De CMHF staat een verantwoorde loonontwikkeling voor 2010 en 2011 voor. In het kader van de concurrentiepositie van Defensie ten opzichte van andere overheidssectoren handhaaft de CMHF hierbij het standpunt dat in 2011 de structurele 13e maand wordt bereikt.

Harmonisatie: In het kader van de vergaande samenwerking tussen de verschillende krijgsmachtdelen, de zogenaamde verpaarsing, dienen gelijke werkzaamheden op gelijkwaardige wijze beloond te worden. Hierin ziet de CMHF zich gesteund door de IGK die, in zijn jaarverslag 2008, de HDP oproept spoedig tot een oplossing te komen. Het door de HDP, in het kader van het arbeidsvoorwaardenoverleg, toegezegde onderzoek naar rangsharmonisatie dient daarom in 2010 zijn beslag te krijgen.

Harmonisatie dient ook plaats te vinden tussen de salarisschalen van de burgermedewerkers van Defensie en die van de overige Departementen. Tenslotte hanteert Defensie zelf het adagium ‘gelijke werkzaamheden, gelijke beloning’. Ook hiertoe dient door Defensie in 2010 de aanzet te worden gegeven.

Voorzieningen bij Vredes- en Humanitaire Operaties (VVHO): De huidige opzet van de VVHO, geeft geen invulling aan datgene waarvoor het wordt gepresenteerd: afkoop van extra beslaglegging. Daarnaast maakt de huidige opzet slechts zeer beperkt gebruik van de fiscale mogelijkheden. De CMHF is voorstander van een geheel andere opzet van de VVHO om, met maximale gebruikmaking van de fiscale mogelijkheden, het personeel een reëlere vergoeding te geven bij inzet in het kader van Vredes- en Humanitaire Operaties.

4. Een CAO met individuele keuzemogelijkheden De CMHF is van mening dat Defensie dient aan te vangen met de (gedeeltelijke) invoering van een CAO met individuele keuzemogelijkheden in combinatie met fiscale mogelijkheden (cafetariaregelingen/bruto is netto). Fiscale ruimte benutten kost Defensie niets en het levert voor het defensiepersoneel wel een salarisverbetering op.

Het invoeren van een CAO met individuele mogelijkheden biedt voor Defensie en haar medewerkers een uitstekende mogelijkheid om binnen het (te krappe) beschikbare budget de arbeidsvoorwaarden optimaal in te zetten. Bijkomend neveneffect is dat er tevens een moderniseringsslag wordt gemaakt in de arbeidsvoorwaarden. Door de persoonlijke keuzemogelijkheden zal iedere werknemer zijn/haar arbeidsvoorwaarden meer gaan waarderen en het ‘gevoel’ hebben dat het salaris is toegenomen, omdat dit optimaal en flexibel kan worden ingezet.

De CMHF acht het daarom van het grootste belang om in 2010 de mogelijkheid tot invoering van een CAO met individuele keuzemogelijkheden binnen Defensie te (laten) onderzoeken, om in 2011 tot (gefaseerde) invoering over te gaan. Bij deze (gefaseerde) invoering dienen de huidige aanspraken als minimum inbreng in deze ‘CAO a la carte’ te worden beschouwd.

5. Management Development (MD) en ontplooiing Een belangrijke bijdrage aan de arbeidssatisfactie van werknemers is het mede invulling kunnen geven aan de eigen loopbaan. Binnen het personeelsbeleid wordt deze inspraak in de eigen loopbaan dus een zeer belangrijke peiler. Dit zal zowel voor de werkgever als voor de medewerkers van Defensie wennen zijn. Het adagium ‘afspraak is afspraak’ is essentieel bij een dergelijke aanpak en het zal een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan het behoud van personeel. Een goed personeelsbeleid staat met een kwalitatief en kwantitatief goed gevulde loopbaanbegeleidingorganisatie. Het is dan ook essentieel dat hier adequaat invulling aan wordt gegeven.

Militairen: in de conceptnota’s van het Flexibel Personeelssysteem (FPS) wordt op dit moment de laatste hand gelegd aan een loopbaanbeleid, waarin persoonlijke voorkeuren een belangrijke rol gaan spelen. Hier geldt dat een goed functionerend functieroulatiesysteem zorgdraagt voor uitdaging, ontplooiing en carrièremogelijkheden zowel binnen als buiten Defensie. De CMHF is er voorstander van MD-beleid in een bredere context te plaatsen: naast MD-beleid voor een kleine groep, zowel officieren als onderofficieren, met hogere potentie is ook beleid nodig om de persoonlijke en specialistische potenties van alle militairen in fase 3 van het FPS te ontwikkelen. Hieraan kan vorm worden gegeven in combinatie met het levensfasebeleid.

Burgerpersoneel: in de CAO 2009-2010 is overeengekomen dat een onderzoek wordt verricht naar de knelpunten inzake de mobiliteit van burgerpersoneel. Dit naar aanleiding van de dode letter in het BARD art. 8a waarin is opgenomen dat burgerambtenaren vanaf schaal 9 voor een periode van ten hoogste 5 jaar in een functie worden tewerkgesteld. De CMHF is van mening dat de tijd van onderzoeken voorbij is en dat er in 2010 concrete voortgang moet worden geboekt.

Binnen Defensie dient het burgerpersoneel van de hierboven genoemde categorie aan te kunnen geven of zij vrijwillig in een ‘flexibele werkpool’ wil worden ingedeeld. Het doel van deze “werkpool” is te komen tot een functieroulatiesysteem voor het burgerpersoneel. Dit zorgt voor een bredere kennis, eventueel in combinatie met het volgen van opleidingen, en ervaring, waardoor het burgerpersoneel zich gemakkelijker kan kwalificeren voor de naast hogere schaal. Een goed functionerend functieroulatiesysteem draagt dus bij aan uitdaging, ontplooiing en loopbaanmogelijkheden met carrièreperspectief. Drie belangrijke elementen waarmee Defensie zich een aantrekkelijkere werkgever kan tonen.

6. Levensfasebeleid (Arbeid en Zorg) De behoudende cultuur en mentaliteit zorgen er voor dat het levensfasebeleid niet van de grond komt binnen Defensie. Het ‘oude denken’, waarbij het personeel in een keurslijf wordt geperst en waarbij defensie stug vasthoudt aan ‘de regeltjes’ die bij dat specifieke keurslijf passen, staat maatwerk in de weg. Het personeel wenst te worden bezien én behandeld als individu, met individuele wensen en behoeftes. Het is dit ‘oude denken’ dat één van de belangrijkste redenen is waarom personeel Defensie verlaat.

Defensie is met haar 38–urige werkweek uniek binnen de overheid, waar een 36-urige werkweek de standaard is. Naast deze langere werkweek wordt door het opleggen van allerlei organisatorische beperkingen de concurrentiepositie ten opzichte van andere overheidssectoren er niet beter op. Tel daar het grote aantal vacatures bij op en de hieraan gekoppelde toenemende werkdruk en het wordt direct duidelijk waarom Defensie moet investeren in haar aantrekkelijkheid. Het roer moet dus om. Beperkende regelgeving, waaronder consignatie en beschikbaarheid en bereikbaarheid zijn buiten de vastgestelde arbeidsuren, kunnen in principe alleen aan de orde zijn bij operationele noodzaak, bij operationele inzet of het opwerken hiernaartoe. De CMHF wil deze beperkingen dus zoveel mogelijk opheffen en waar deze toch nodig zijn, deze perioden zo kort als mogelijk houden. Daarnaast moeten militairen tijdens een loopbaangesprek, in het kader van levensfasebeleid, afspraken kunnen maken over een periode waarin zij niet operationeel willen worden ingezet. Dit kan in overleg betekenen dat de militair tijdelijk een functie in de luwte vervult, of zelfs een (overheids)functie buiten Defensie vervult, zonder dat dit een negatieve invloed heeft op zijn/haar rechtspositie. Is dit niet aan de orde dan moeten flexibiliteit en maatwerk er voor zorg dragen dat de balans tussen werk en privé meer in evenwicht wordt gebracht. 7. Ouderschapsverlof Voor het ouderschapsverlof geldt dat Defensie te veel beperkingen kent. Door deze beperkingen wordt er (te) weinig gebruik van het ouderschapsverlof gemaakt. Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid stelt basiseisen aan het ouderschapsverlof. De sociale partners kunnen hier in positieve zin van afwijken. Het staat Defensie dus vrij om in overeenstemming met de centrales van overheidspersoneel een flexibelere regeling op te stellen met als doel: het gebruik van het ouderschapsverlof binnen Defensie te stimuleren en binnen eventuele operationele beperkingen mogelijk te maken.

8. Het “Nieuwe werken” Als Defensie een aantrekkelijke en moderne werkgever wenst te zijn, dient zij invulling te gaan geven aan het “Nieuwe werken” . Een belangrijk aspect van het “Nieuwe werken” is een omslag van het organisatiebelang naar een gezamenlijk belang. Of te wel een betere balans tussen arbeid en privé. Om hier invulling aan te kunnen geven dient Defensie minder bureaucratisch te worden. Het vraagt dus om de al eerder genoemde cultuuromslag. Een cultuuromslag die het mogelijk maakt dat defensiemedewerkers met gebruikmaking van beschikbare technologie altijd en overal beschikking hebben over (niet gerubriceerde) informatie.

Op dit gebied ziet de CMHF te weinig of geen beweging. Defensie is bij uitstek een organisatie waar veel winst op dit gebied valt te behalen.

Voor militairen geldt dat zij regelmatig veranderen van standplaats. Overplaatsingen die grote gevolgen kunnen hebben voor de balans tussen werk en privé. Immers, voor veel militairen geldt dat zij doordeweeks ‘intern’ zitten. Als dit (gedeeltelijk) kan worden voorkomen door dichter bij huis op een andere Defensielocatie in te loggen, dan wel thuis te werken dan komt dit de balans tussen werk en privé ten goede. Het bovenstaande is eveneens van toepassing op het burgerpersoneel en zal met de aanstaande grootscheepse verplaatsingen (o.a. Kromhoutkazerne) alleen maar in importantie toe nemen.

9. Specifieke maatregelen a. De tijdelijke maatregel overwerkvergoeding KLTZ/LKOL en BS 11 & 12: De tijdelijke maatregel overwerkvergoeding KLTZ/LKOL en BS 11 & 12 ter grootte van 1/330 van het maandloon dient te worden omgezet in een structurele overwerkvergoeding.

b. Vergoeding voor beschikbaarheid en bereikbaarheid KLTZ/LKOL en BS 11 & 12: De CMHF constateert dat de KLTZ/LKOL en BS 11 & 12 in toenemende mate de verplichting wordt opgelegd zich op een bepaalde plaats beschikbaar of bereikbaar te houden, dan wel binnen een bepaald gebied te verblijven en/of zich op bepaalde tijdstippen te melden met het oog op eventuele dienstverrichting zonder dat hier een vergoeding tegenoverstaat. Gezien deze ontwikkeling acht de CMHF het niet meer dan logisch dat hier dan óók een vergoeding tegenover staat.

c. Reiskosten: 1. Vergoeding van de eerste 10 kilometers woon-/werkverkeer, indien wordt gereisd met eigen vervoer; 2. Verlaging van de eigen bijdrage voor het OV-bewijs voor woon-/werkverkeer, gelijk aan de netto vergoeding onder 1. 3. Harmonisatie van de reiskostenvergoeding voor het burgerpersoneel en militairen, waaronder gefaseerde invoer van woonwerkverkeer op basis van OV 1e klasse voor het burgerpersoneel in schaal 7 en hoger.

10. Afsluitend De CMHF begrijpt dat een arbeidsvoorwaardenpakket met vergaande individuele keuzemogelijkheden niet direct kan worden ingevoerd. Toch is daadkracht voor dit dossier geboden. De problemen bij Defensie stapelen zich op en het arbeidsvoorwaardensysteem voldoet niet langer aan de uiteenlopende wensen van het defensiepersoneel. Het is onbegonnen werk om in iedere arbeidsvoorwaardenakkoord weer te trachten een compensatie te vinden voor een bepaalde groep die er op achteruit is gegaan.

Het benutten van, nu nog onbenutte, fiscale ruimtes biedt Defensie de mogelijkheid het defensiepersoneel te belonen voor de loyaliteit, inzet en offers die dit personeel, tot op heden, bereid is te brengen, zonder dat dit hoge kosten met zich meebrengt. Loyaliteit, inzet en offers waarvan, door het vertrek van velen, de afgelopen jaren duidelijk is geworden, dat ook hiervan de grenzen naderen en voor een aantal reeds overschreden zijn.

De CAO 2010-2011 is voor het defensiepersoneel en dus voor Defensie van groot belang. De afgelopen CAO’s zijn veel punten van deze inzet reeds aan de orde gesteld en zijn er door beide partijen intenties (in de vorm van onderzoeken) uitgesproken. Hierbij is het veelal gebleven. Het baart de CMHF zorgen dat de HDP reeds in de huidige samenstelling, niet verder komt dan het doen van toezeggingen, maar niet de tijd en de personele middelen heeft om ook daadwerkelijk invulling te geven aan deze toezeggingen. Het wordt tijd voor daadkracht, maar ook van het besef, van de gehele defensieorganisatie, dat het ‘oude denken’ niet meer aansluit op de huidige samenleving. Een cultuuromslag is dus hoog nodig om de balans tussen werk en privé meer in evenwicht te brengen. Alleen op deze wijze kan Defensie, binnen haar beperkte budgettaire middelen, de concurrentiepositie ten opzichte van andere (overheids)werkgevers verbeteren en haar aantrekkelijkheid als werkgever vergroten.