Systeemdenken
Het overleg tussen Defensie en de bonden, de sociale partners, is vastgelegd in het besluit georganiseerd overleg Defensie. Hoezeer dit besluit in de loop der tijd is aangevuld met afspraken en aanvullende bepalingen, is het sinds haar totstandkoming in de jaren negentig maar beperkt gewijzigd.
Hoewel deze set aan regels natuurlijk de basis van ons overleg vormt, stel ik mij steeds vaker de vraag in hoeverre deze regels ons helpen goed en constructief overleg te voeren, of ons juist beperken. Nu echter meer geld beschikbaar is en er een grote noodzaak om de defensieorganisatie snel weer op orde te brengen, komen de problemen van het georganiseerd overleg tussen Defensie en de bonden sneller en duidelijker naar boven en blijkt dat we met de huidige afspraken helemaal niet zo veel snelheid kunnen maken als dat nodig is. Zo zat ik laatst in een vergadering van het Sectoroverleg Defensie (SOD). De besproken onderwerpen zijn naar mijn mening niet de grote en belangrijke onderwerpen waar wij het als sociale partners over zouden moeten hebben. Zeker niet de onderwerpen waarmee de krijgsmacht weer op orde komt. Dit was ook niet het eerste SOD waar ik dat gevoel had. Onze set aan regels had dit veroorzaakt en onze set aan regels zorgt er ook op andere vlakken voor dat wij als sociale partners vaak te lang nodig hebben om tot overeenstemming te komen en dat we de hoeveelheid onderwerpen waarover gesproken moet worden niet aan kunnen.
Om te weten waar de problemen liggen en welke oplossingen mogelijk zijn kan systeemdenken inzicht geven. Het overleg tussen sociale partners is namelijk een systeem dat onderdeel is van een groter systeem en beïnvloed wordt door andere systemen. De afgelopen jaren zijn veel frustraties in het systeem geslopen waardoor het vaak niet goed functioneert. Het heeft daarom niet veel zin om steeds de discussie aan te gaan waar de fout ligt of wie de schuldige is, want het zijn telkens acties die een gevolg zijn van eerdere acties. Alsof je met een vergrootglas naar een deel van het systeem kijkt en probeert te begrijpen wat het probleem is. Daarnaast is het probleem ook niet alleen wat de bonden of de werkgever vinden dat het is. Bekijk het van meerdere kanten en het probleem ziet er van elke kant anders uit. We moeten dus niet alleen naar ons eigen systeem kijken om aan te geven wat fout gaat, maar ook begrip hebben voor andere systemen die van invloed zijn om tot een oplossing te komen. Ons systeem is heel erg gebaseerd op regels (rules-based) terwijl een ander systeem dat misschien helemaal niet is en ze zelfs als een belemmering ziet. Ik wil niet zeggen dat we daarom al onze regels moeten loslaten, maar we moeten ons wel afvragen of het om de regels an sich gaat of om de reden erachter. Meer kijken naar de inhoud en minder naar de regels. Moeten wij bijvoorbeeld zoveel tijd steken in reorganisaties? Ik denk dat dit veel minder nodig is dan voorheen en dat we het voor een bepaalde periode misschien wel meer aan de medezeggenschap kunnen of moeten overlaten. De regels die we hiervoor hebben bedacht zijn namelijk gemaakt in een hele andere tijd dan we nu zitten. Zolang wij binnen een set uniforme afspraken de algemene belangen van het personeel borgen kan er tijdelijk meer ruimte worden gegeven. Er komen ongetwijfeld weer momenten waarbij meer controle nodig is, maar ook dan zal gekeken moeten worden naar een nieuwe en actuele balans tussen werkgever en werknemer. Ook andere zaken van het overleg zouden naar mijn mening moeten veranderen. Zo kunnen we veel minder rigide zijn over het verschil tussen formeel en informeel overleg, moeten we voorkomen dat de problemen op de ene overlegtafel ook de andere overlegtafels beïnvloeden, zouden we vaker bij meerderheid van stemmen moeten beslissen en eerder worden betrokken bij de vorming van personeelsbeleid. De sociale partners moeten met hun tijd mee en moeten in het belang van het personeel en de organisatie.