De menselijke maat is nodig voor behoud
Ondanks alle inspanningen van Defensie om nieuw personeel aan te trekken blijft het personeelstekort onverminderd groot en werd het afgelopen jaar zelfs groter. Ook in de laatste personeelsrapportage van Defensie was de uitstroom namelijk groter dan de instroom. Inmiddels beseft men ook steeds beter dat behoud minstens zo belangrijk is.
Kennis en ervaring behouden in plaats van insteken op jongen onervaren mensen. Gelukkig zijn wij afgelopen maand samen overeengekomen dat ook manschappen en korporaals vanaf nu een vaste aanstelling bij Defensie krijgen. Een hele goede stap die ongetwijfeld voor minder uitstroom in deze groep zal zorgen. Desondanks hoor ik vaak dat Defensie zich maar moet neerleggen bij de arbeidsmarkt. Dat de demografische opbouw van Nederland en de krapte op de arbeidsmarkt het een feit maken dat we een personeelstekort houden. Zonder deze opbouw en de krapte te willen weerleggen ben ik wel van mening dat er best nog wat winst te behalen valt. En deze winst is wat mij betreft niet te bereiken door één maatregel in het bijzonder, maar veel meer door naar alle schakels in de personele keten te kijken. Ik heb tijdens de Hogere Defensievorming een presentatie bijgewoond van Marc Lammers. Hij was de Nederlandse bondscoach van het dameshockeyteam dat olympisch zilver en goud behaalde. Hij zei dat het succes van het dameshockeyteam lag in kleine winst behalen op vele vlakken. Vijftig keer twee procent winst is ook 100 procent winst. Dit geldt volgens mij net zo goed voor Defensie. Alle zaken die met het werven en behouden van personeel te maken hebben kunnen winst opleveren. Bij de werving, tijdens de keuring en de opleiding, gedurende de plaatsing en later in de loopbaan, enzovoorts. Op het gebied van behoud kom ik nog te vaak situaties voor waar winst te halen valt. Natuurlijk is het zo dat je als vakbond voornamelijk de klachten binnen krijgt en veel minder de dingen die goed gaan, maar desondanks gaan er nog veel zaken onnodig fout. Vaak zijn het kleine zaken en is het niet eens een kwestie van geld maar meer van cultuur, gewoontes, enzovoort.
Zo komt het bijvoorbeeld regelmatig voor dat jonge tweede luitenants na twee jaar niet direct worden bevorderd. De regelgeving zegt namelijk dat ‘de militair wordt bevorderd tot eerste luitenant nadat hij in de rang van tweede luitenant gedurende twee jaar ervaring heeft opgebouwd’, maar wat wordt hier bedoeld met ervaring? Gaat het daarmee om ervaring in een functie of gaat het niet veel meer om de ervaring in de rang. In veel gevallen waar besloten wordt om niet te bevorderen na twee jaar wordt de term ‘ervaring’ zeer specifiek bekeken. Dan zijn er luitenants die in die periode tewerk zijn gesteld, nog wachten op een opleiding of op een andere wijze niet voldoen aan de term ervaring. Dat deze militairen wel degelijk hele relevante werkzaamheden uitvoeren wordt dan niet meegenomen. En zelfs als het niet bevorderen juridisch gezien klopt dan is er naar mijn mening nog de menselijke maat. Ik vraag me dan altijd af wat men denkt te winnen met het niet bevorderen van deze groep officieren. Het financiële verschil is namelijk nihil en de rang van eerste luitenant is slechts een ervaringsrang. Er zijn daarmee geen andere functies beschikbaar. Wat het niet bevorderen wel doet is het demotiveren van jong enthousiast personeel in een fase waarin ze weliswaar nog een dienverplichting hebben, maar waarin hun mening over de organisatie sterk wordt gevormd en dit ervoor kan zorgen dat men te snel kiest om de organisatie weer te verlaten. Doodzonde!
